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ソニーのゆがみ―組織文化の視点から―
ソニーは医療事業に本格参入するようだ。

両社は提携によって、医療やデジタルカメラなどの分野での相乗効果が得られるとみている。オリンパスは内視鏡で世界シェアの約7割を占め、ソニーは画像処理用の半導体で高い技術力を持っている。両社の技術を融合し、成長事業である医療分野で優位に立ちたい考え。
産経ニュース
http://sankei.jp.msn.com/economy/news/120622/biz12062210340008-n1.htm

これはソニーにとって終わりの始まりなのかもしれない。確かに医療という成長事業に投資するのは産業の将来性を考えると良い選択なのかもしれない。しかしソニーにとって医療事業に参入するのは本当に正しい選択なのだろうか?組織文化という観点で考えてみよう。

ソニーはテレビや音楽、映画やゲームなどエンターテインメントを軸に事業を拡大してきた。もちろん電池や保険などもやってきてはいたが、あくまで主軸はエンターテインメントであり、ヒトのライフスタイルをもっと楽しくするようなものをつくってきた。であるがゆえにソニーではエンターテインメントの会社が人の命にかかわるようなものはつくれないという文化が育まれてきた。例えば週刊東洋経済の以下の記事がそのことの象徴ともいえる逸話であろう。

自動車用電池において、ソニーは圧倒的な先行者となるチャンスが2度あった。1度目は91年。日産自動車との共同開発で、95年には試作車を造るまでにこぎ着けている。二度目は、ホンダとのパートナーシップだ。

 ホンダ側がソニーの高い技術力にほれ込む形で95年に始まり、NDA(秘密保持契約)を結んだうえで自動車用電池の調査を手掛けた。ソニー、ホンダの内部でもほとんど知られていない秘話である。

 だが両社との関係を98年、ソニーは自ら終止符を打った。元ホンダの技術者は、最後に会ったソニー技術者の言葉を今も覚えている。「人命にかかわる事業はやらない。そう経営トップが判断しました」。

東洋経済新報社
http://www.toyokeizai.net/business/strategy/detail/AC/63db93223ed1b8b4cfb8fe717f163024/page/4/

たとえどんなに将来性があり、莫大な収益が生み出せるような話であっても、自分たちの本分でないことに投資はできないという強い文化が感じられる出来事である。この頃のソニーは「ソニーらしい」商品で世の中に価値あるものを提供していた時代であった。そしてこれ以降の00年代からはいわばソニーらしさが失われたと批判を浴びる時期になっていく。このホンダとのパートナーシップの話がソニーにとって最後のソニーらしい出来事であったのかもしれない。

つまるところ、その会社らしいものを作るための条件は、その会社の文化が反映されていることであるのかもしれない。上のソニーの事例をみても、自由で愉快なモノづくりができないような事業に対してはどんなに将来性が見込めても手を出さないという姿勢がソニーらしさにつながっていっていたと考えられる。組織文化というものはその組織の世界の見方・考え方であり、世界観ともいえるものである。そのことから考えても強い組織文化をもっているということは他とは違う世界観をもっているということであり、そういった組織文化をもってモノを企画することで他にはないその組織らしいモノが作れるのだろう。

かつてのソニーにはそれがあった。しかし今のソニーにはソニーの組織文化から外れた医療事業に参入しひと儲けを企んでいるという現状だ。組織文化という観点からは医療という世界ではソニーらしいものづくりは難しい。ゆえに今回のこの参入は短期的に資金を稼ぐという意味では有効なのかもしれないが、長期的にはソニーの組織文化を劣化させかねない選択でありおよそ評価できるものではない。よって私はこの選択は反対であり、ソニーは緩やかにその力を失っていくであろうと予想する。
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月日がたつのは早いですな。

冬が終わり、春が来て、GWもきて、どっちも終わって、梅雨がきて、・・・。

TwitterやFacebookに手を出していたらブログが疎かになり、気付けば変な自動広告が出てくるようになってしまった。雑草は抜いておかなければ、と思いつつも、必要なのは登場するメディアの整理なのかもしれない。

ソニーとアップル
よくipodやiphoneの成功を「アップルの生態系の勝利」と表現することがある。
的を得た表現であると思う。

ipodやitunesの本質はそのモノそのものにあるのではなくitunesやapp storeから音楽やアプリを安価でダウンロードできる仕組みをつくったことにある。そしてその仕組みを利用するためのツールとしてipodやiphoneを投入し、見事にヒトをその生態系の中に組み込むことができた。それがアップルのここ数年の成功の本質であると思う。

それに対してソニーは相変わらずモノベースでの販売しかできておらず、生態系を開発しようとしても中途半端なものしか世に出せていない。あるいは複雑で大衆には使いこなせないようなものしか世に出ていない。

ネットを武器に上手く活用する方法を編み出して、世に出回っているモノを再発明したことが勝因であると思う。
そういえば400年前の日本にも同じようなことがあった。その頃の日本には鉄砲という新兵器が外国から伝来されてきていた。だが多くの武将はその価値・効果的な運用方法を見いだせず、旧態依然とした弓や刀による戦いに明け暮れていた。だが、織田信長はその鉄砲を上手く活用する方法を編み出し、長篠の戦いで名門武田の騎馬隊を打ち破った。

ネットは現代の鉄砲だ。これを上手く活用する方法を考えた人、組織が圧倒的な力を手にすることができる。その際たる例がアップルだ。

厄介者の真理
日本エレクトロニクス総崩れの真因
http://diamond.jp/articles/-/16183

面白い製品をつくれれば会社は立ち直るというような製品ベースの変革論や、
より低コストで作れるだけの生産体制を構築できれば会社は立ち直るというような管理ベースの変革論を否定し、
誰を相手に何を売るのかという立地ベースで変革論を考えていくところは論として切れ味があります。

が、では具体的にどうやってそれを実現していくかになると非常に難しい。

そもそもどうやってそのような人材を育成していくかというところもあるし、それ以上に社内をどうやって立地ベースの変革論を納得させるかという問題が大きい。既存の成功者たちがひしめく社内で新しいやり方を説得していこうとすると、十中八九つぶしにかけられる。

それを考えるとやはり三品のいうようにスピンアウトなどによる独立採算での変革しかありえないのかもしれない。
結局、会社を飛び出してでもやるというような気概のある人間が、このような変革の担い手となっていく。鈴木敏文や久夛良木健のように。そう考えると、若い頃は厄介者で問題児で扱いづらい人間というのが将来的にキーパーソンになっていくのかもしれない。そういう人間を大事に育てていこうという会社もなかなかないだろうが。

変革型トップをどう育てるか
コダックがもはや立ち行かなくなってしまったようだ。

コダックと言えばデジカメが普及するまでは名門中の名門企業だった。
しかし新技術の台頭によりデジカメが一般的になってからは壊滅的な打撃を受け、経営はずるずると悪化していった。
同業だった富士フィルムもデジカメの台頭で甚大な被害を受けたが、富士フィルムはドキュメントソリューションに事業の軸足を移すことで見事にイノベーションに対応することができた。

こうした転換を富士フィルムができた背景には社長の古森重隆の影響が大きい。デジカメの影響で壊滅的な影響を受けた写真事業から医療事業などに資源を投資し、事業ポートフォリオを大きく入れ替えた。経営資源の投資先を変えるとか事業ポートフォリオを入れ替えるとかそういったことは色々な会社がやっていることだが、成功事例は少ない。ソニーは見事に失敗し、富士フィルムや松下は業績的に成功したといえる。

なぜ成否がこのように真っ二つに分かれてしまうのか。

それを解くカギが、前回書いたように、トップ・マネジメントにあると考える。
昔はよくミドル・マネジメントが変革の鍵だといったものだが、90年代以降の事例をみてみると、どうもそうは言えない気がする。会社が傾き、カリスマ的創業者はもういない。そのときに第2の創業を成し遂げるだけの個性を持った人間がトップに立ち、舵取りを大きく変える。こうした、社内アントレプレナーシップとでもいえばいいような精神をもったトップをどうやって育てていくかを今後追いかけてみていきたい。



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