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現代を理解するためのFoundation
経済学者マンキューが大学の新入生に向けて語った今勉強すべきことに関するコラム。

A Course Load for the Game of Life  By N. GREGORY MANKIW
http://www.nytimes.com/2010/09/05/business/economy/05view.html
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リーダーシップの開発
リコーの秘書としてキャリアをスタートした著者がいかに周囲を巻き込んで人材開発のリーダーとなっていったのかが克明に描かれている。

著者の増田弥生は、資料スペース作りなどの小さいことから周囲を巻き込んだ行動をとり続け、HRM先進企業のリーバイスから人事リーダーとしてヘッドハントされるまでの人物に成長していった。
だからといって、なにも最初から特別な能力を持っていたというわけではない。失敗を繰り返しながらも内省と挑戦を絶えず行っていくことで徐々に世間の注目を集めていくことになる.

一人の卓抜したリーダーが成長していく過程を見ていくことで、自分自身の仕事上の行動指針にも示唆を与えてくれる。


リーダーは自然体 無理せず、飾らず、ありのまま (光文社新書)リーダーは自然体 無理せず、飾らず、ありのまま (光文社新書)
(2010/06/17)
増田 弥生、金井 壽宏 他

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報告下手につける薬
自分、口頭での報告下手なものでして。


P&G式伝える技術 徹底する力―コミュニケーションが170年の成長を支える (朝日新書)P&G式伝える技術 徹底する力―コミュニケーションが170年の成長を支える (朝日新書)
(2011/01)
高田 誠

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P&Gといえば世界最高の人材が育つ会社としてGEとともに有名な企業だ。そのP&Gでの(新入社員向けと思われる)トレーニングの内容を垣間見ることができる。

P&Gでは、新入社員は皆、報告は3つにわけるということを強制されているようだ。

結論→理由→今後の展望
背景→対策→そのメリット
・・・

など自分の伝えたい内容を3段階に分けて説明することを無意識にできるように入社後徹底してトレーニングされる。ようするに、ロジックを意識させるためのトレーニングなのだろう。やっていることはシンプルだし、ありきたりなことのように思えるが、実際にこうした3つに分けて説明するということができている人は少ない。特に新入社員ならまず出来ていない人がほとんどなのだそうだ。耳が痛い話だ。僕自身、こういうことは全くできていない。廊下でばったり課長に出くわしたときに、短く端的に説明できるだろうか。時間が無いときに複雑な内容を分かりやすく説明できるだろうか。今の僕にはできない。それでもそんなことはトレーニングでできるようになるんだと著者は言う。

ということでこれで少しトレーニングしてみます。

どんなものにも欠点はあるわけで。。。

ゼミナール 経営学入門 ゼミナールシリーズゼミナール 経営学入門 ゼミナールシリーズ
(2003/02)
伊丹 敬之、加護野 忠男 他

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この本の欠点は組織行動論が手薄なところ。
組織変革論や学習理論についてはあまり触れられてない。
特に変革論についてはパラダイム・シフトについての議論しかない。
とはいえ、それでも十分すぎる網羅性と記述の深さを誇るので、
そういう文句をいうのは理不尽か。
そんなことを言ってはこの本を世界屈指の1冊だと言った吉原英樹に怒られるかもしれない。


いずれにせよ組織行動論について補完するならこれがベストか。

【新版】組織行動のマネジメント―入門から実践へ【新版】組織行動のマネジメント―入門から実践へ
(2009/12/11)
スティーブン P.ロビンス

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文化審問
『ザ・トヨタウェイ』の著者ジェフリー・K・ライカーが、最近のトヨタを分析した本を日米同時で緊急出版した。

トヨタ 危機の教訓トヨタ 危機の教訓
(2011/05/12)
ジェフリー・K・ライカー(Jeffrey K. Like)、ティモシー・N・オグデン(Timothy N. Ogden) 他

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この本から学んだことは、企業がその社史上最大級の危機に直面した場合、問われているのはその企業文化そのものであるということだ。

リコール問題という危機に直面したとき、トヨタは頂点からまっさかさまに落っこちた。よりにもよって、トヨタの肝である品質でトラブルを起こしてしまうとなると、一気に大転落してしまう恐れがあった。まさに突然死の危機に直面してしまったのである。

さらに悪いことに、アメリカ世論の反応も冷たかった。まともな調査は行われず、まっとうな証拠もなく社長は公聴会に召喚されることになってしまった。特に急加速のトラブルについては証拠らしい証拠も少なく、はたして20兆円規模の企業が公聴会で晒されるほど重大な欠陥の根拠があるのか疑問の残る状況であった。もはや真相の究明から政治ショーへと化していたのである。

だが、トヨタにも問題はあった。北米トヨタと日本トヨタの見解のズレ、顧客の問題が確実に解決したと検証することの怠りetc。こうした問題の根源には、トヨタウェイの世界規模での不徹底にあったとライカーは指摘する。

そして、トヨタがリコール問題から立ち直った要因もまた、トヨタウェイなのである。豊田章男は次のように述べる。
「こうした問題があったおかげで、世界30万人の社員、部品メーカー、ディーラーの社員と中心的な価値について心から語り合うことができた」

企業が危機に直面した時に問われるのは、その企業の文化である。壊滅的な状況に直面した時、そこから脱するためには根本的な問題点から解決していく必要がある。そのためには自分たちの行動の原理原則をもう一度見直し、それについて全社的に議論していく必要がある。

今回のトヨタの場合、世界規模でビジネスをしていくにあたって、トヨタウェイの不徹底が根本的な原因となっていた。そこでトヨタでは、そもそもトヨタとは何者なのか、トヨタの行動原理のよりどころとなるトヨタウェイとは何かという議論を重ねた。それによって全社的なトヨタウェイの浸透と、それに伴う意思決定の分権化を進めた。いちいち本国にお伺いを立てるのではなく、地域ごとに判断できる仕組みをつくる、そしてその判断に統一性をもたせるためにトヨタウェイの徹底した浸透を行うということを行った。時間がたったり、行動範囲が広がれば、それまでは全員で共有していた企業文化も劣化したり、不徹底になることは当然ある。そうなったとき、一見遠回りに見えるが、根本的な解決を行わなければ、惨状は延々と続く。

このことは東京電力やJALにもあてはまる。東京電力とは何なのか、JALの行動のよりどころとなる指針は何か、そういったことの問い直し無くして根本的な解決はありえない。小手先だけの戦術では、短期的には成果が出ても、長期的には同じ失敗を繰り返す。そうならないためにも文化レベルからの問い直しが求められる。


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http://www.infochina.jp/jp/2010/0226/3NMDAwMDAwNjU3Nw.html





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